IFRS 10

Možná to trvalo dekádu a vyžadovalo dvě finanční krize, ale 10 let po té, co krach firmy Enron proslavil machinace s jednotkami vytvořenými za „speciálním“ účelem, IASB konečně vydal pravidla, která by měla firmy konečně donutit konsolidovat všechny dcery, které se zatím na žádné rozvaze nikdy neobjevily.

Ano, řeč je o novém IFRS 10 (překlad), a přestože je součástí balíku, který také obsahuje IFRS 11, 12 a novelizace IAS 27 a 28, právě změny, vztahující se na konsolidace, jsou ty nejzásadnější.

Samozřejmě, pokud existuje něco, čemu se (někteří) manažeři brání zuby nehty, jsou to právě pravidla, která donutí jejich firmy plně informovat o veškerých rizicích, které jejich rozhodování firmám přináší. Zda se nová pravidla osvědčí, se proto ukáže jen časem.

Samotnému znění nových pravidel se plánuji věnovat někdy v budoucnosti. Tento příspěvek bych však chtěl věnovat širším souvislostem, které by měly ukázat proč ta nová pravidla byla nutná.

Začátek je schopnost riskovat.

Tvrzení, které slyším často (od svých klientů, na školení v konverzaci): “ každý manažer musí umět riskovat“.

S tímto tvrzením se nedá nesouhlasit. Manažer, který neumí riskovat, nikdy nebude úspěšný manažer.

S čím však mám problém, je to tvrzení, které (téměř) vždy následuje: “a účetní pravidla mu v tom nesmí překážet.“

Hloupost. Každý člověk (nejen vysoce postavený vedoucí pracovník) dokáže riskovat. Rozdíl je v tom, že skutečně schopný manažer je ochoten riskovat přesto, že ví, že za své rozhodnutí (dobré i špatné) ponese plnou osobní odpovědnost.

Problém je v tom, že skutečně schopných manažérů není přebytek.

Pokud se jedná o člověka, který dokáže motivovat ostatní lidi, identifikovat perspektivní technologii, domyslet si co zákaznicí budou ochotni kupovat, rozhodnout bez záruky úspěchu a za svým rozhodnutím bezvýhradně stát, spíš se jedná o člověka, který má zájem založit vlastní firmu, než strávit 20 let tím, že šplhá po firemním žebříku velké korporace.

V takovýchto firmách proto spíš převládá manažer, který je sice ochoten riskovat, ale pouze za podmínek, že žádnou osobní odpovědnost nést nemusí (a nejlépe ani žádnou kolektivní). A tyto firmy (kde vlastník a manažer nejsou stejná osoba) poskytují k tomuto jednání ideální prostředí.

Třeba, pokud se vlastník/manažer soukromé firmy rozhodne házet kostky a padne mu sedmička, všechny vyhrané peníze jsou (stejně jako firma) jeho. Podobně, pokud hodí dvě šestky, peníze, které mizí, jsou také jeho. Tato vyváženost rizika a odměny vede vlastníka/manažera k tomu, aby své rozhodnutí zvážil, a podniknul pouze rozumné kroky, které nezruinují ani jeho firmu, ani jeho osobně.

Pokud se však ke stolu postaví manažer akciové společnosti, podobné rozpaky mít nemusí. Pokud vyhraje, má jistotu, že bude oslavován jako hrdina, a část výhry (jako prémie za dobře vykonanou práci) ho jistě nemine. Pokud prohraje, trápit ho to nemusí. Peníze, o které přijde, nejsou jeho, patří akcionářům či věřitelům.

Co nějaký reálnější příklad?

Každý rozumný člověk ví, že pokud se půjčují peníze nemajetným lidem, velká část těchto peněz se nikdy nevrátí. Proto akcionáři bank preferují, když bankovní manažeři nemajetným lidem nepůjčují (a pokud se takto rizikové půjčky objeví na rozvaze, berou to jako signál pro odprodej svých akcií).

Na druhé straně, každý manažer banky ví, že půjčování peněz nemajetným lidem dokáže být (alespoň chvíli) velmi lukrativní. Nejenže nemajetní lidé platí vyšší úroky, ale (vlivem metody efektivní úrokové míry) výnosy, které banka vykazuje, jsou vyšší na začátku splácení než na konci.

Před pár lety proto nějakého obzvlášť brilantního vedoucího pracovníka v bance napadlo řešení, podle kterého se vlk může nažrat, a koza zůstane (nějakou dobu) celá.

1. Banka půjčí peníze nemajetným lidem na nákup předražených nemovitostí, které si nemohou dovolit (proč si takové lidé vůbec půjčují, je otázka, na kterou se ani nebudu snažit najít rozumnou odpověď).

2. z těchto půjček pak banka vytvoří portfolio.

3. portfolio převede na dceřinnou společnost, kterou (protože byla vytvořená za „speciálním“ účelem) konsolidovat nemusí.

4. půjčky se stanou majetkem dcery a dcera prodala dluhopisy ve výši (řekněme) 97% svého majetku.

5. dcera vyplatí tyto peníze bance (aby zaplatila za ty půjčky, které od banky „koupila“).

6. banka tyto peníze opět půjčí (jak jinak než nemajetným lidem na nákup předražených nemovitostí).

7. atd.

8. šikula, který plán vymyslel, je oslavován jako brilantní manažer a hrdina, a proto má nejen nárok na podílu na zisku, ale smí si také říkat (v anglickém jazyce) Master of the Universe.

Pak ale přišla jedna malá, drobná recese, a (překvapení) nemajetní lidé přestali splácet své hypotéky.

Samozřejmě v okamžiku, kdy se vlastníci dluhopisů těch „speciálních“ dcer dozvěděli, že ten „majetek“, který kryje jejich investice, je pouze cár papíru, vzbouřili se a vyžadovali navrácení svých peněz od zřizovatele a správce té dcery.

Protože banky tyto peníze už dávno neměly (vždyť je půjčily nemajetným lidem na nákup předražených nemovitostí), domeček z karet se zhroutil, a s ním celé hospodářství nejbohatší (a občas nejhloupější) země světa (kde jinde než v USA by se bankéř mohl stavět na stejnou intelektuální úroveň jako raketoví vědci. Proboha). Nebo, lépe řečeno, býval by se zhroutil, kdyby ho nezachránili poplatníci té země.

Samozřejmě že ten „brilantní“ manažer nakonec dostal padáka. Ale na rozdíl od běžných smrtelníků, když „brilantní“ manažeři dostávají padáka, ten jejich bývá zlatý (a ne, prémie, které inkasoval v letech před krachem, vracet také nemusel).

Já vím. Já vím. Někteří čtenáři si opět budou myslet, že vyprávím pohádky z ciziny. V Čechách se žádné zlaté padáky přece nerozdávají.

Nedávno jsem si četl v deníku Wall Street Journal a zaujal mně článek o České republice, který popisoval manažerský kousek tak výjimečný, že se zatím nikdy nikomu nikde na světě nepodařil. Našel se vedoucí pracovník, který dokázal zruinovat provozovatele hazardních her s (téměř) monopolním postavením na trhu (to teda ti zápaďáci čuměli, když viděli ty naše zlaté ručičky v akci).

A pokud vím, tento manažer na prázdno neodešel.

Každopádně, podstata IFRS (nejen IFRS 10, ale obecně) je zaručit, aby vedení firem bralo odpovědnost a to nejen ex post facto. Protože IFRS podávají informace v reálném čase (nebo alespoň každý kvartál), měly by zaručit, že vlastníci (akcionáři) nebo jejich zástupci (dozorčí rada) zakročí včas, a to dříve než se manažer s kostkou v ruce vůbec ke hracímu stolu postaví.

Ne že by IFRS (i kdyby se býval aplikoval řádně a správně) býval zachránil tu českou firmu. Předpokladem IFRS je, že vlastníci (či jejich zástupci) jsou rozumní lidé, kteří disponují určitými základními ekonomickými znalostmi, a proto dokážou rozpoznat odvahu a nezodpovědnost.

Naštěstí se zdá, že budoucí vlastníci ( současní věřitelé) té firmy takový rozum mají. Proto se její zaměstnanci, zákazníci, a dokonce i obchodní partneři mohou těšit na budoucnost, kdy tuto firmu už nepovede člověk, který do světa posílá tak hezké vizitky toho, jak to v Čechách chodí.

Ale zpátky k IFRS 10.

Nikdy se nemá podceňovat snaha některých vedoucích pracovníků, pokud se jedná o obcházení účetních pravidel, které mají za cíl přinutit je k odpovědnosti (podobně jako by se neměla podceňovat schopnost velkých auditorských společností přimhouřit oko, pokud se jedná o lukrativního klienta).

Proto, ačkoliv se (na papíře) jedna o zásadní změnu, pouze čas ukáže, zda IFRS 10 skutečně bude takový průlom, jak se na první pohled jeví.