Pohádka na dobrou noc: příběh dvou firem

1.9.2008

Byly nebyly dvě firmy: ABC a XYZ

Ze začátku se značně podobaly. Obě vyráběly průmyslové zboží.  Obě měly dlouholetou tradici, věrné zákazníky a loajální pracovníky.  Obě také, vedle nezbytně nutného výrobního zařízení, vlastnily kancelářské budovy, rekreační objekty a (v jednom případě) přehradu s jezírkem. 

Pod povrchem byly také srovnatelné.  Jako většina podniků bývalé RVHP, mnoho let zanedbávaly investice do výzkumu a vývoje, a nad nejnovějšími technologiemi ohrnovaly nos.  Svým zákazníkům proto nemohly nabídnout ani pokrok, ani nápaditost, ani kvalitu.  Jediné, co jim nabídnout mohly, byly nízké ceny.

Bohužel, nízké ceny také znamenají nízké zisky, a proto ani jedna neměla na to, aby si pořídila nejnovější zařízení, najala nejbystřejší výzkumníky, nebo zaplatila nejšikovnější pracovníky.  Jejich začarovaný kruh se proto neustále zmenšoval[1].  Naštěstí, obě firmy byly také vedeny lidmi, kteří si svou zoufalou situaci uvědomovali[2].  Ti se proto rozhodli pro radikální opatření. 

Zde bohužel jejich podobnost také končí.

Vedení ABC se vydalo rychlou a (relativně) bezbolestnou cestou.  Oslovilo strategického partnera, který se po zvážení situace[3] rozhodl firmu financovat.  Ale protože vedení ABC si přálo udržet majoritní podíl, financování bylo jen zčásti kapitálový vklad.  Zbytek byly úvěry.

Vedle peněz investor také poskytl rady, a doporučoval razantní změny[4].  Vedení se však rozhodlo pro mírnější opatření a peníze investovalo do nového, kvalitnějšího zařízení a školení pro pracovníky.  Zároveň, aby se neřeklo, že se snaží někoho upřednostňovat, investovalo rovnoměrně jak do lukrativní zakázkové výroby, tak do méně výnosné sériové.

Účinek se brzy projevil.  Zákazníkům vyhovovaly nové, kvalitnější výrobky, proto byli ochotni za ně platit víc.  Ale, bohužel, pouze za ty zakázkové.  Sérioví zákazníci novou kvalitu neocenili, takže tato operace (po té, co se zohlednily nové, vyšší náklady) nejenže přestala vynášet, dokonce se stala ztrátová.

Proto se firma znova rozhodla oslovit partnera.  Protože se jednalo o potenciálně zajímavou firmu, byl ochoten znova investovat, ale tentokrát trval na tom, aby se jeho peníze utrácely rozumně: pouze na vylepšení zakázkové výroby.  Tentokrát se vedení přepočítalo.  Protože neinvestovalo do pokroku a inovace[5], narazilo na strop.  Zákazníci sice vyšší kvalitu znova ocenili, ale protože se nejednalo o nic nového, vyšší ceny odmítli.

Na firmu začaly nepříjemně tlačit úroky, a proto do třetice oslovila partnera.  Opět byl vstřícný, ale tentokrát, než firmě půjčil víc peněz, trval na tom, aby se už poskytnuté úvěry kapitalizovaly.  Ze začátku bylo vedení proti (nepřálo si takto přijít o svůj majoritní podíl), ale protože žádní jiní investoři nebyli ochotní vstoupit do takto rozehrané hry (i investiční fondy ctí určitou etiku), nakonec nabídku přijalo.  Vývoj nabral rychlý spád[6]

Protože součástí dohody bylo, že nový investor neprovede žádné personální změny ve vedoucích pozicích, první krok nové dozorčí rady byla nová pozice: výkonný ředitel.  Ten sice své kroky musel konzultovat se zbytkem představenstva, ale v konečném důsledku, protože vedení musí být odpovědno vlastníkům, většina jeho návrhů byla akceptována.

Začalo se u prodeje nestrategického majetku.  První byly na ráně rekreační objekty (včetně jezírka), pak přišly na řadu stroje a zařízení na výrobu polotovaru plus objekty na jeho skladování.  Zároveň, protože se některé tyto objekty přestavěly na kancelářské prostory, mohly se prodat administrativní objekty (potřebovaly rekonstrukci jako sůl, ale protože byly na dobrém místě, přinesly značný obnos). K překvapení všech ani tato opatření nebyla dostatečná.  Proto se sériová výroba (včetně všech nových strojů) prodala firmě, která jí bezprodleně přemístila do Číny.

Nakonec, jednou jak se firma zbavila všech nevýnosných operací, nastal čas zracionalizovat logistiku.  Protože investor také kontroloval podobnou firmu v Rumunsku, rozhodl se, že operace obou se zkombinují.  Samozřejmě (v souladu s dohodou) vedení ABC dostalo nabídku přemístit se do Rumunska a firmu tam dál vést, ale protože se jim stěhovat nechtělo, akceptovali nabídku a zbytek svého podílu investorovi odprodali (moc za něj sice nedostali, ale lepší něco než nic).

Vedení XYZ se vydalo jinou cestou. 

Místo partnera oslovili nezávislého poradce.  A okamžitě svého rozhodnutí trpce litovali. 

Jako první jim poradil, aby prodali veškerý nestrategický majetek (včetně moc hezké kancelářské budovy s výhledem a krásného hotelu, kde se rádi rekreovali odborářští předáci a jiní důležití lidé).  Pak měl tu drzost tvrdit, že investovat tyto peníze do vylepšení výrobků, by bylo vyhodit je z okna[7].  A třešničkou na dortu byl návrh zastavit vývoj nových strojů a místo toho věnovat veškerou energii náhradním dílům[8]

Bylo evidentní, že poradce neměl žádný smysl pro tradici, respekt k firemní hrdosti, ani zdravý rozum.  XYZ byla přece založená proto, aby vyráběla průmyslové stroje, ne nějaké triviální díly.  Proto se rozhodli, že za jeho nejapnou radu platit nebudou[9].  Ale po té, co horké hlavy vychladly (a zjistilo se, že nikoho nic lepšího nenapadá), rozhodli se to přece jenom zkusit[10].

Podle očekávání, vedoucí oddělení vývoje psychicky neunesl degradaci své důležitosti, a podal výpověď (dokonce vzal tři nejvěrnější spolupracovníky sebou[11]).  Pak se ukázalo, že nejlepší zákazníci nemají zájem o žádné díly[12].

Teprve po té, co obchodní zástupci začali oslovovat druhou kategorii, ukázalo se, že náhradní díly přece jenom někomu chyběly.  A nejen náhradní díly.  Mnoha zákazníkům také chyběl značkový servis (obzvláště takový, který doprovází záruka). 

A pak se stalo něco, co nikdo nečekal.  Sami se začali ozývat lidé, kteří své stroje pořídili z druhé (třetí, čtvrté, páté) ruky.  O drahý servis sice příliš nestáli, ale o kvalitní originální díly zájem měli[13]

Jakmile se situace stabilizovala, vedení začalo přemýšlet, jak dál[14]

Podnik prosperoval[15], takže o nabídky od potencionálních partnerů nebyla nouze.  Vedení váhalo.  Nejenže bylo na vlastní podnik hrdé, ale také si uvědomovalo, že pokud do něj vstoupí nějaký velký strategický investor, je pouze otázka času, než ho bude chtít kontrolovat.  Proto raději oslovilo makléře[16].  Makléř zvážil situaci, a usoudil, že firma má na to stát se veřejně obchodovanou.  Než její akcie začal nabízet svým klientům, měl několik podmínek. 

Mimo jiné vyžadoval, aby se firma reorganizovala podle anglosaského modelu[17].  Zadruhé vyžadoval, aby se vedení vzdalo svého majoritního podílu[18].  Pak vyžadoval, aby se autorizovaly nové akcie[19].  Nakonec trval na výběrovém řízení pro nového[20] finančního ředitele[21].

Celosvětové renomé makléře (dohromady s dostatečnou publicitou) nejenže vedlo k úspěšné primární emisi, ale poptávka převýšila nabídku v poměru téměř 2:1.  Proto se, na konci druhého dne veřejného obchodování, cena akcií zastavila na částce o necelých 25% výš. 

Netrvalo dlouho, a firma XYZ mohla degustovat jednu z hlavních lahůdek kapitálového trhu.  Jednalo se o firmu Novák a syn (vlastně to byli dva synové, ale původní název se nikdy nezměnil).  Ta byla malá, ale šikovná.  Natolik šikovná, že se jí podařilo vymyslet velmi zajímavou technologii, kterou si také řádně patentovala.  Firma XYZ usoudila, že by se jí tato technologie velmi hodila[22], tak nabídla, že patent odkoupí.  Pan Novák však svůj nápad miloval, jako kdyby to byl třetí syn, takže v žádném případě nebyl ochoten jeho výchovu předat do cizích rukou.  Nabídku kategoricky odmítl.

XYZ proto přišla s jinou nabídkou.  Místo aby koupila jen patent, koupila by celou firmu.  A místo penězi by zaplatila vlastními akciemi.

Protože pan Novák si uvědomil, že místo ředitele malé firmy (který musí, mimo jiné, běhat po úřadech a shánět razítka) by se stal pátým největším akcionářem mezinárodní firmy (která na toto má lidi), o nabídce začal uvažovat.  Po té, co XYZ slíbila, že pro něj vytvoří novou pozici (více prezident pro výzkum a vývoj), a že mu dovolí najímat, koho chce (třeba své syny) a že jeho působiště stěhovat nebude (takže to dál bude mít jen pět minut autem do práce), nabídku přijal.

Netrvalo dlouho, a firma XYZ zakomponovala novou technologii do svých výrobků.  Protože se jednalo o jedinečnou technologii, k firmě se začali vracet i ti zákazníci, kteří před lety přešli ke konkurenci. Vedle nové funkčnosti také ocenili, že se XYZ konečně začala o své zákazníky patřičně starat, a nabízela doživotní servis (první tři roky zdarma).  

Pohádka končí tím, jak firma XYZ otevírá své první, 100% vlastněné zastoupení v zemi, kde dřív prodávala výhradně přes nezávislé dealery.

Dobrou noc.



[1] Nejlepší zákazníci (kterým na pokroku a inovaci záleželo) postupně odcházeli ke konkurenci, zatím co nejhorší (kterým záleželo na ceně, nikoli kvalitě) krachovali.


[2] V rámci svého povolání navštěvuji mnoho firem.  Zatímco pokrok je znát na každém kroku, stále mne překvapuje, kolik firem (dvacet let po revoluci) stále nechápe podstatu konkurenčního prostředí.  Konkurenční prostředí neznamená, že firma má nárok na odbyt (který jim přidělí plánovací výbor).  Konkurenční prostředí neznamená, že firma podniká proto, aby poskytovala pracovní příležitosti, plnila státní rozpočet, nebo projevovala sociální solidaritu.  Konkurenční prostředí ani neznamená, že firma má právo existovat jen proto, že jí kdysi založil děda Novák za První republiky.

Naopak, konkurenční prostředí znamená, že každá firma má právo nabízet své výrobky a služby bez toho, aby jí v tom bránily vysoká cla, dovozní kvóty, nesmyslné licenční požadavky, administrativní byrokracie, a všechna jiná opatření, jejichž skutečným cílem je omezení obchodní soutěže.  Samozřejmě, konkurenční prostředí zcela vyhovuje šikovným firmám, které žádnou ochranu či pomocnou ruku nepotřebují.  Firmám, které by se bez státní výpomoci neobešly, už míň.

Naštěstí, členství v EU, mimo jiné, znamená, že vlády členských států nemohou snadno pomáhat vyvoleným podnikům nebo skupinám (bez ohledu na to, jak populární takové kroky často jsou).  Proto firmy, které se s konkurenčním prostředím vyrovnat nedokážou, dříve nebo později své brány definitivně zavřou.  A upřímně, nad jejich zánikem nikdo (kromě možná bývalého vedení a zaměstnanců, odborových předáků, a sem tam nějakého toho sociálně naladěného politika či moderátora televizních zpráv) nepláče.



[3] ABC měla tři hlavní činnosti: výrobu polotovaru, sériovou výrobu a zakázkovou výrobu. Polotovar vyráběla proto, že jej sama používala, ale zároveň proto, že ho musela vyrábět značné množství (nebylo možné vyrábět míň, protože se musel kupovat určitý minimální objem surovin), přes 60% prodávala.  Tento prodej reprezentoval přibližně 25% výnosů, ale (protože se jednalo o průmyslovou komoditu) negeneroval téměř žádný zisk, a (protože byl náročný na energii) občas byl ztrátový.  Ostatní dvě činnosti (přibližně ve stejné míře) přinášely zbytek výnosů, s tím, že zakázková výroba přinášela přes 80% zisku (tito zákazníci měli specifické požadavky, které jim zabraňovaly měnit dodavatele bez značných nákladů a komplikací).


[4] Partner byl názoru, že firma by měla ukončit jak výrobu polotovaru, tak sériovou výrobu, a soustředit se na lukrativní zakázkovou.  Vedení tuto radu odmítlo, protože bylo přesvědčeno, že průmyslové firmy existují proto, aby své výrobky vyráběly důkladně, a že musí mít kontrolou nad kvalitou polotovaru, přestože se jednalo o relativně standardizovaný produkt.  Zároveň odmítlo ukončit sériovou výrobu, protože ta firmu proslavila, byla základem její slávy, a bez ní by ztratila své dobré jméno, na které byli patřičně hrdí.  Zároveň zaměstnávala přes 70% všech pracovníků.  Protože se nejednalo o vysoce kvalifikované lidi, jen těžko by se uplatnili na trhu práce (což vedení vysvětlili nejen odboroví předáci, ale také starosta města, který měl náhodou dům na stejné ulici jako generální ředitel). 


[5] Partner odmítl, aby se peníze použily na výzkum a vývoj, protože tvrdil, že takto nejistá činnost se nemůže financovat úvěry.


[6] Samozřejmě, investor chápal, že podniky neexistují proto, aby vyráběly výrobky, či poskytovaly služby, ale aby touto činností generovaly zisk.  Proto neměl žádné sentimentální zábrany ukončit neziskové činnosti, a prodat majetek k nim sloužící.


[7] Přitom se oháněl nějakou pofidérní studií, která údajně dokazovala, že jejich výrobky byly natolik zastaralé, že by nestačila ani dvacetinásobná investice, aby se dohnal dlouholetý nedostatek výzkumu a vývoje. 


[8] A přitom se odvolával na nějakého pana Gillette, který prý zbohatnul tím, že své výrobky rozdával, a pak prodával náplně.  Blbost.


[9] Tuto myšlenku jim rozmluvil až firemní advokát, který si (jako jediný) dohody pečlivě přečetl, a věděl, jak velké penále firmě hrozí, až jí soud tu fakturu stejně donutí zaplatit.


[10] Jediné, co odmítli prodat, byly kancelářské objekty, které od nepaměti nesly firemní znak (a poskytovaly fakt hezký výhled).


[11] Ze začátku se zdálo, že odejde celé oddělení.  Ale jednou jak zbylí zaměstnanci viděli, jak těžko si člověk ve středním věku (který neumí nic jiného než navrhovat stroje, který nikdo vlastně nechce) hledá uplatnění na trhu práce, rozhodli se vyčkat, než firma zkrachuje (tak by alespoň měli nárok na odchodné).


[12] Protože XYZ servis tradičně zanedbávala, velcí zákazníci se dávno naučili provádět vlastní, nebo měli uzavřené dohody o dlouhodobé spolupráci s třetími stranami, které si na tomto základě postavily výnosné živnosti.


[13] Většina těchto lidí, protože měli hluboko do kapsy, si vlastní díly vyráběli sami, na koleně.  Některým to tak vyhovovalo, ale většinu nebavilo své stroje třikrát do roka opravovat, obvykle v nejméně vhodné chvíli.


[14] Bez prodeje nových strojů nemá prodej dílů budoucnost.  I sebelépe udržovaný stroj se nakonec definitivně vyřadí, a pak se na něj díly prodávají těžko.


[15] Například některé automobilky si dávno uvědomily, že prodej dílů může byt lukrativní.  Proč by jinak prodávaly své vozy velkým odběratelům (jako třeba autopůjčovnám, taxislužbám, či policii) pod cenou?  Ony ví, že nikdo (kromě možná nějakého nezodpovědného dopravního podniku) neunese ostudu spojenou s montáží nekvalitních, neoriginálních dílů.


[16] Jedna velká výhoda kapitálového trhu je, že místo jednoho velkého investora (nebo malé skupiny), firmu vlastní stovky či tisíce malých.  I kdyby chtěli, ty do vedení zasahovat nedokážou.  Ještě lepší varianta je, když podnik vlastní velcí portfolioví investoři (jako podílové fondy).  Protože jim jejich stanovy často přímo zakazují držení významného podílu, tak do vedení firem nezasahují (například, při volbě správní rady obvykle hlasují pro kandidáty, které navrhuje samotné vedení).  Důvodem je, že akcie nejsou pro ně nástroj, kterým podnik ovlivňují, ale pouze cenným papírem, se kterým obchodují (je mnohem jednodušší prodat akcii než se snažit sesadit vedení).

Jediné, co tak může ohrozit vedení široce vlastněného podniku, je hrubá neschopnost.  Pouze ta přesvědčí dostatek drobných/portfoliových investorů prodat své akcie soukromému kapitálu (nebo podobnému agresivnímu investorovi).  I tak většina pokusů o nepřátelské převzetí (jak nedávno ukázaly například firmy Yahoo či Motorola) stejně selže, pokud se vedení samo (jako v případě Anheuser-Busch) nakonec nerozhodne spolupracovat.

Nakonec, protože široce vlastněné podniky se nemusí natolik spoléhat na velké věřitele (třeba banky), jejich vedení často mívá větší autonomii než vedení soukromých firem.



[17] Kontinentální model (dozorčí rada / představenstvo) není mezi investory oblíben (protože dozorčí rady zpravidla nemají dostatečné pravomoci a kolektivní vedení vede k slabím výsledkům).  Je proto těžké takové akcie prodat portfoliovým investorům, a prodat je individuálním, je téměř nemožné.


[18] Protože měl bohaté evropské zkušenosti, chápal, že pokud firmu bude ovládat jeden majoritní vlastník (malá skupina), firma nebude vedená k prospěchu všech akcionářů, nýbrž pouze těch majoritních.  Ze své strany se však zavázal, že během primární emise zabezpečí dostatečnou publicitu a neumístí víc než 2% u jednoho investora (a že bude tvořit trh minimálně pět let).


[19] Vedení prodalo nadpoloviční část svého podílu (peníze si samozřejmě mohli ponechat), čímž se stali minoritními vlastníky.  Firma však také potřebovala další akcie, aby mohla, například, financovat fůze, aniž by někteří stávající akcionáři museli prodávat své akcie.   Proto se autorizovaly nové akcie, které se mohly emitovat po té, co o tom rozhodla správní rada (se souhlasem 2/3 z přítomných členů).


[20] Ten původní (po té co dokončil jednání o emisi) se své pozice vzdal, ale (protože už nebyl člen vedení) žádné akcie prodávat nemusel.  Jako třetí největší akcionář byl nakonec zvolen do správní rady.  O post předsedy rady neměl zájem, protože mu už bylo 53 let, a chtěl si proto užít poklidného důchodu.


[21] Protože firma se primárně listovala na evropské burze, podle osmého direktivu vytvořila nezávislý výbor pro audit.  Jediný další požadavek makléře byl, aby se stanovy upravily tak, aby zaručily, že ředitel (ředitelka) interního auditu bude reportovat přímo předsedovi výboru (nikoli finančnímu řediteli, jak to u některých firem bývá).


[22] Vyvinout vlastní, podobnou technologii by trvalo léta, stálo značné částky a pravděpodobně by stejně ohrozila patent, a proto by se stejně používat nemohla (nejsme v Číně).










Google+


Activate flash to enable translator.
Copyright 1998 - 2016 | 28.Aug.2016 | Design: Frkal.com